“四种经营理念”大家谈专栏

在当前市场竞争日趋激烈、客户需求日益多元的背景下，传统的“生产推动”模式已难以适应高质量发展的要求。作为一名中层管理人员，我深切体会到，将“营销”思维全面融入设备维修与产品加工全过程，是推动生产服务中心从“任务执行者”向“价值创造者”转型的关键路径。这一转变不仅是管理方法的创新，更是发展理念的深刻变革。

一、重塑价值导向：从“执行任务”到“经营价值”

营销思维的核心是以客户为中心创造价值，将其引入生产服务管理，要求我们实现三个根本性转变，让任务产生价值。

一是从“任务思维”转向“价值思维”。传统维修加工注重“完成任务、保障运转”，而营销思维要求我们像对待客户一样对待每一个服务环节。我们要思考，我们的维修服务能否以更快的响应、更高的质量满足矿井需求？我们的加工产品能否以更优的性能、更低的成本为客户创造更多价值？管理重心要从“干了什么”转向“创造了什么价值”。

二是从“成本中心”转向“价值中心”。中心各车间不应被视为成本消耗单元，而应作为价值创造的源头。要引导全员树立“每一道工序都是价值传递”的意识，推动维修加工业务从“成本中心”向“价值中心”转型，让支护产品、托辊、皮带机定制等服务真正走向市场，成为中心参与竞争的坚强基石。

三是从“计划驱动”转向“需求牵引”。生产计划必须对接矿井需求。当市场反馈显示高附加值服务更受青睐时，生产系统就应及时调整服务结构。要建立基于市场预测的动态排产机制，增强对市场变化的适应能力。

二、推动实践融合：让“营销”思维在生产服务中扎根

一是用“客户协同”思维优化内部协作。将维修、加工、物资供应等环节视作彼此的“内部客户”。例如，维修计划要为加工留出缓冲，加工要为维修提供配件支持。通过强化各环节之间的协作意识，打破部门墙，形成围绕最终服务价值高效传递的协同链条。

二是以“品牌建设”思维提升服务质量。安全、高效、可靠的维修与加工服务是中心的“金字招牌”。要建立基于质量波动的内部激励机制，使提供高质量服务的团队获得经济回报。同时，要坚持“能修不换”的理念，推动“修旧利废”等项目实施，从而进一步降低成本，提升产品的可维护性和市场竞争力，增强客户黏性。

三是以“精准响应”理念提升资源效能。基于对各矿井生产节奏和设备运行周期的日常掌握，分析维修需求的规律性，实现人力、物料等资源的灵活调度。在实践中，根据设备故障对矿井安全生产的直接影响程度、修复的紧急度，来动态配置优势资源。例如，当面临多个矿井的维修任务时，优先保障如采煤机、运输机等直接影响采掘主线设备的故障抢修，确保矿井生产系统的连续稳定。

三、发挥管理引领作用：做价值的整合者与推动者

在这场变革中，我们必须跳出传统的“生产推动”模式，扮演好价值整合与推动的角色。

一是做“价值整合者”。深入挖掘设备维修以及加工流程中的价值创造点和损耗点，提供清晰的“价值地图”，引导资源优化配置。例如，激光熔覆再制造业务围绕客户对设备寿命延长的核心需求，优化工艺路径，控制再制造成本，实现利润率15%以上，成为新的利润增长点。

二是做“协同推动者”。强化部门协同及信息共享，打破传统部门壁垒。通过流程优化项目，消除部门间的管理损耗，实现从任务接收到交付使用的全流程无缝衔接。全力打通物资供应堵点，通过简化审批流程、加快配件供货速度，为生产系统的快速响应提供坚实保障。

三是做“机制创新者”。推动建立基于市场反馈的绩效考核机制，将“客户满意度、服务响应速度、高附加值业务占比”等营销指标融入生产环节的考核体系，并与激励机制直接挂钩，使全员从“对自己负责”转变为“对市场和客户负责”。

用“营销”思维抓“生产”，绝非简单的流程调整，而是一场深刻的价值重塑。要推动加工制造和设备维修业务从“成本中心”向“价值中心”转型，让核心业务真正走向市场，成为中心参与竞争的坚强基石。要通过精准把握需求、优化产品结构、提升服务质量，进一步巩固在煤矿设备领域的专业地位，为公司的高质量发展提供更强劲的支撑。（生产服务中心副总经理 陈霄）