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摘  要:从煤炭企业成本构成分析，结合大佛寺运营过程中存在问题，使用横向性、纵向性思路探索，构建了大佛寺“四位一体”成本管控体系。四位即全面预算、内部市场化、提效减员、绩效考核，一体即成本管控体系，切实实现“指标预算分解、市场执行控制”目的，以内部市场化的强有力执行保障“双十体系”和“月度经营计划”预算全面落地，从理论和实践两方面说明了“四位一体”成本管控管理模式可行性，提高了大佛寺矿的管理水平、经济效益和市场竞争力。

关键字:全面预算；成本管控体系；内部市场化；绩效考核；市场竞争力

煤炭作为不可再生能源，在创造经济产值上做出了卓越的贡献，但从煤炭生产过程来看煤炭并不是真正意义上的“生产”产品，而是通过改变煤炭资源的物理形态实现其商品的价值。随着煤炭资源开采不断加深及不可再生性，矿井的开采深度和难度逐渐增加，其安全保障成本和技术改造成本投入也随之加大，加上新能源使用越来越广泛，煤炭价格的下跌，势必造成煤炭企业成本加大，利润空间被压缩，悄悄削弱了煤炭企业在行业内的竞争力。

传统煤炭企业经济效益降低，使成本控制问题进一步显现，传统的成本预算方法不能较好的发挥预算的实际作用。煤炭企业与其它企业相比有较为明显的自身特点，急需对成本管理控制工作局限于生产过程、生产工料准备及传统成本核算方法的现状做出改变。而煤炭企业成本管理不是简单地压缩环节成本，而是需要建立一套完整的煤炭成本管理体系，引入煤炭资源价值、科技研发和使用价值等一系列的价值链条，通过科学的整合关系，结合具体的实际情况，建立完善的管控机制。因此，煤炭成本是直接反映煤矿企业经济效益高低的一个综合性指标，进行成本管控是煤炭企业管理的重中之重。

1.成本管控必要性分析

1.1成本构成分析

煤炭企业的成本构成主要由外部成本及内部成本两大部分组成。煤炭企业生产过程中产生的外部成本主要包含资源成本、环境成本、安全成本、管理成本、企业资金管理等。内部成本具体划分为开采准备成本、生产过程成本、设备成本、灾害治理成本、巷道维修等。

煤矿生产过程是多工种、多工序的综合性作业。从地面到井下再到地面各个环节耗资巨大、历时较长，因此成本构成较为复杂。随着开采工作的进行，煤炭企业的生产场所也在在不断发生变化，工作面地质条件、资源赋存情况也在不断发生变化，从而影响成本构成分布变化。因此，采取动态化成本管控是煤矿企业发展的必需之路。

1.2提升企业煤炭市场环境竞争性需要

当前我国煤炭形势较为紧张，煤炭企业效益相对较差，每年事故死亡率较高，所以当前煤炭企业在一定程度上都加强了成本管控力度。但是较多企业的成本管控都仅仅停留于表面，没有从根本上把成本控制作为一个需要长期研究执行的关键问题看待。

随着市场环境的变化，各企业经营面临越来越多的外部压力。一方面，经济下行压力加剧，传统能源依赖强度明显下降；另一方面，对环境保护、大气污染治理、安全生产监督力度加大，清洁可替代能源政策相继出台和加速替代，及安全和环保形势的日益严峻，导致市场空间受限，成本因素增加，煤矿企业如何顺利突破发展"瓶颈"，在减少成本的基础上又能保障安全、高效、环保开采，很大程度上取决于高效率、高质量、低成本的煤炭开采技术和先进的管理模式。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全生命周期，通过研究煤炭企业的成本构成体系，发现对企业成本构成影响的相关因素，从而找到控制各类成本的关键，最终实现企业的成本管控和产品的价格优势，从而加强煤炭企业在市场中的竞争力。

1.3提升企业自身管理能力

成本管控的研究是一项涉及企业运营各个环节的复杂工程，需要通过管理者不断探索实践，建立完整的成本构成体系，发现各项成本的相关影响因素，建立成本管控体系，动态协调分析成本构成要素本身和相关成本运行环境，建立专属于煤炭企业的成本管控战略，这类成本要素分析管控的过程也就是企业领导者经营管理的过程。

针对目前存在的煤炭企业成本核算内容不够全面、成本分类较为混乱、成本动因不可追溯等一系列成本管控中存在的问题，重点进行研究并提出改进方案，为煤炭企业的成本管控研究提供理论支持。成本管控的具体措施必然伴随着企业的制度改革和结算方式改革，如员工的工时制度、材料消耗管理制度、薪酬结算方式等，通过加强各项制度执行的监督力度，保证成本控制的有效实施。同时成本管控的另一个重要作用是为企业的运营管理提供各个环节的准确成本费用信息，帮助管理者在企业的运营决策提供基础的数据支持，对整体布局做出关键性决策。

2.成本管控体系构建

在全球能源构成多样化的背景下，煤炭资源占比不断下降，煤炭企业在市场竞争力逐渐减弱，其根本原因在于原始粗犷式管理模式，如何通过外挖市场，内挖潜力构建适合煤炭企业发展的成本管控体系，提高企业经济效益成为关键点。

2.1成本管控体系思路

要降低煤矿企业的成本，应该建立并实施全面的成本管控体系。成本管控体系建立的主要原则包括:横向性和纵向性分析。

横向性:一是该成本管控体系应包含开采前、开采中、开采后全过程，包括销售环节、采购环节、前期计划、后期维护等；二是要确保该体系中参与人员为全体员工。

图1 成本管控体系思路

横向性要求我们在建立成本管控系统时应加强煤矿开采成本的采前管理、采中管理及采后管理。采前管理是对煤矿开采前的预算管理，统筹规划，通过采前管理，加强成本管理的超前化、规范化、标准化。采中管理就是在费用统筹规划的基础上，加大费用控制管理，开支节流，细化施工成本支出。采后管理主要是加强成本分析，为优化成本预算及成本管理提供依据；同时建立绩效考核，将成本管理散布至每一个参与人员，提高全员参与程度与积极性，提高成本管控实施有效性。

纵向性：是指在横向延伸的基础上，纵向挖掘成本管控在各个方面、层位成本管控环节，不仅仅是管理层的成本控制，还包括部门、区队、班组及个人成本控制。

纵向性则要求我们建立成本管控体系时宏观管理和微观管理的整合，对成本费用的发生既要关注整个流程的成本控制，更要关注成本管理关键点的控制，只有强化关键点的成本管控，才能真正发挥成本管控体系的效力。

2.2成本管控体系的建立

通过分析成本管控体系建设思路，结合大佛寺矿成本管控过程，成本管控体系建设应包括四个方面，即全面预算管理实现宏观调控，全年计划；建立内部市场化机制，实现市场微观控制，根据市场变化而局部变动调节；提效减员方面，通过增值挖潜、优化设计、减少人员、修旧利废等加强成本管控效率；加强绩效考评落实，从公司级到矿井级，从部门（区队）考核到班组、个人考核，激励落到实处，考核落实到个人，建立起良性竞争，进而构建大佛寺"四位一体"的成本管控体系。

3.大佛寺“四位一体”成本管控的主要做法

3.1全面预算管理

全面预算管理作为一种较为成熟的企业管理工具，在企业中应用普遍，对于指导生产经营、优化资源配置、规避经营风险、促进内部协调、降低成本费用、有利绩效考核等方面发挥了重要作用。

大佛寺以全面预算管理为基础，以“双十体系”和“月度生产经营计划”为工具，实现大佛寺矿业公司经营管理模式中全面预算管理的导向作用，明确成本管理工作的目标和方向，提供年定额基础，在产能既定的限制下，从各个环节、各项指标指导成本消耗，为确定成本消耗定额提供了基础。

3.1.1双十体系建设

双十体系即"十大过程、十大环节"，十大过程具体划分为:原煤生产、洗选加工、设备管理、地面设施、科研管理、机装机运、税费管理、经费管理、资金管理和其他业务十大过程；在原煤生产过程中又进一步细化为十大环节即:采煤、掘进、机电、运输、通风、灾害防治、采掘准备、设备修理、巷道维修和其他。

图2 双十体系结构图

3.1.2月度生产经营计划

通过"双十体系"年初下定的全年成本计划，进行全面统筹，在每月下发月度生产经营计划，具体到本月采掘计划、辅助计划、标准化计划、用车计划、重点工作、工资测算情况、材料消耗指标、材料回收指标、成本明细以及专项资金计划。计划编制工作中，职能科室分工明确、各司其职、密切配合，以保证生产作业计划的合理性与可行性。

通过下发的月指标计划，将具体施工任务、指标、考核划分至部门、区队、班组，落实到负责人，明确每个部门、每个岗位的实际利益，进而实现全员参与，成本控制压力层层向下传导，落实到每个单位、每位员工肩上。有了明确目标，实际运行需要全体员工的积极参与，单位负责人才能够充分调动员工参与的积极性、自觉性。

3.2内部市场化

全面预算管理作为企业重要的实施依据和采前控制手段，是对企业经营管理的全面分解，以此作为采中控制的重要依据和指标；内部市场化则作为执行工具，以实际工作量为依据，对内部市场进行工资结算，从而实现煤矿企业内部的计划与实施两大过程。内部市场化作为全面管理的一个有效载体，是把全面预算指标分解落实到职工、班组、区队的有效手段，从而确立预算化管理、市场化运作的基本理念。

推行内部市场化管理就是将市场的竞争机制引入企业内部，通过工艺流程的划分、职责部门划分，形成市场中服务与被服务关系或买方的竞争关系，依据内部单位最终结算目标，使得各部门在市场的竞争下最大限度节支降耗，实现增效创收。

图3 内部市场化机制

3.2.1构建三级交易市场

矿井与区队之间构成一级市场，以区队为核算点，模拟会计核算，由原来的单项考核改为按工作量和综合单价结算，变为矿井与区队行政管理关系和市场买卖关系。区队与班组之间构成二级市场，每个班组成为相对独立的经济实体，这些经济实体简单的买卖往来促成内部市场的形成，班组按区队要求，完成原煤、进尺及零星工程，区队根据下发的生产经营计划和市场定价，按照区队内部价格体系，在综合产品数量、质量、技术要求的基础上确定价格，完成产品交易，进而对班组结算。班组与个人(岗位)之间构成三级市场，三级市场是内部市场的最小单元，每个人的工作量、工作表现和材料消耗直接与个人的收入挂钩，形成"收入-支出=工资"的理念，激发全体职工的成本效益意识。

3.2.2六大保障体系

一是组织保障体系，成立了以执行董事、总经理为主任的内部市场化管理委员会，组建了内部市场价格委员会、仲裁委员会，成立内部市场结算中心，形成了完备有力的组织体系。二是制度保障体系。重新修订完善《内部市场化实施管理办法》、《一级市场结算管理办法》、《单项工程结算管理办法》、《2020年经营考核办法》等8个管理办法。三是价格体系。指定并完成《内部市场化一级市场结算价格的通知》，测算人工单价896项、维修单价119项，累计测算出1000余项人工单价，为市场化运作提供结算依据。四是计量体系。根据内部市场化管理的要求，井上下各主要用电地点和场所，配齐相应的计量器具和设施，并制定配套运行办法。五是结算保障体系。明确了结算主体、结算机构、结算票据、结算形式、结算关系、结算办法等配套要素，各要素之间相互支持，互相支撑。六是绩效考核保障体系，把机关绩效工资纳入管理考核，根据矿业公司生产任务、安全管理、安全生产标准化等工作纳入个人绩效考核，有效提高了干部职工的积极性。

3.2.3要素市场建立

根据内部市场运行机制的要求，按照煤矿生产要素进行分类，建立了产品、物资、电力、租赁、服务、安全质量、加工修理、劳务、资金、技术十大要素市场。模拟真实市场的交易原则提炼出的这十大要素市场基本涵盖了市场交易的所有内容，按照各市场的特点、性质分别对其采取不同的管理方式、结算方式，最大程度的激发市场活力，降低行政命令的干预，让其无限接近自然市场的状态，形成良性竞争，进而促进企业经营业绩的提升。

3.3提效减员

3.3.1增值挖潜

增值挖潜是在既定成本的基础上，通过对采掘布局、巷道布置、支护方式、机制优化、灾害超前治理及其他设计等进行优化，达到减少巷道、"一次支护、永不返修"和工程质量稳定可靠的目的，实现开源节流和降本增效的目的，增值挖潜是以实事求是、注重实效、客观评价、正向激励为原则，以目标、效益为导向，深化经营创效，实现质量、效益双提升。处理效益与安全、效益与环境、效益与发展的关系，充分释放企业内部发展活力，激活内生动力，从而实现高质量发展，全面提升企业公司经营管控能力。

通过增值挖潜成本管控，相继开展了井下废弃巷道矸石填充、木盘川风井进场公路设计方案优化、40111泄水通道设计优化、4034上11综采工作面加宽技术研究、双防双控机制建设、采煤工作面上下隅角封堵工艺改进、自主完成采区设计修订、智能化无人开采技术的推广应用等一系列项目，真正实现了生产成本减少，加长工作面开采长度和开采时间，加强技术人员自主设计能力，从源头实现增加经济效益目标，侧面缓解矿井采掘接续紧张的问题。

3.3.2清退外委项目部

传统煤矿开采过程由于施工队伍有限，针对一些工程采取向外承包模式施工(外委项目部)。因项目部人员杂乱，施工人员执行力差，施工过程中造成施工质量不合格问题频发，另工程单价较高、工程结算手续繁琐、与矿内单位不和谐等一系列问题，造成成本管控过程中资金混乱、成本增高等。

外委项目部退出大大减少了人工薪酬、巷道成本支出以及因施工质量不合格复修产生的费用，另一方面也达到减员增效的目的。

3.3.3修旧利废

加强对报废、积压、闲置的设备、配件等物资的管理，通过采用自行维修、更换零部件、拼装、设备再造等措施，或对已经损伤但尚有修复利用价值的物资进行修复利用，达到"以较少的投入换取较大利润"和缩短检修时间、节约备品备件及原材料费用的目的。

3.4绩效考核

绩效考核是作为企业提升竞争力的一项重要手段，对实现工作目标、提升工作落实、提高工作质量有着举足轻重的作用。大佛寺绩效考核以科学性、公正性为原则，形成工作落实制度的自律性，对指标完成的单位奖出积极性，对指标未完成的单位罚出责任心，切实提升考核激励效果，打破薪酬分配上的平均主义。

3.4.1公司级的绩效考核

公司级考核是指彬长公司对大佛寺煤矿及其班子成员的考核，分为工资总额结算考核、进尺考核、产量考核以及各零星工程考核。工资总额结算考核按照月度分类结算、季度平衡调整、年度整体清算的方式进行，考核指标由生产指标、经营指标和其他指标构成，彬长公司根据基层单位生产经营指标完成情况结算工资总额，形成基层单位对内工资分配的基数。零星工程考核是为了加快推动辅助工程或者根据工作需要临时设置的考核项目，比如环境保护考核、库存物资考核、煤质考核、重大事项督办、喷浆考核、水仓浇筑考核等。

3.4.2矿井级的绩效考核

矿井级考核在公司级考核基础上，分别细化至各相关业务部门，有奖有罚才是推动内部积极性的关键因素。矿井级考核分别是指煤矿对所属部门的考核，所属部门对相关区队考核，以及区队自主对班组及个人考核。层层分级，剖析原因，找到任务未完成的根本原因，从而在后续工作安排中及时改进，查漏补缺，加速工作质量提高，实现公司整体进步。

3.4.3部门级的绩效考核

部门级考核是相关业务部门在考核的基础上，落实至基层，只有将责任划分明细，才能找到导致指标未完成原因及影响因素。部门级考核主要分为标准化考核、安全基础考核、出勤考核、党建考核，另外对分管的管理人员履职情况分为队长、副队长、技术员、安检员、验收员考核等。各项考核与工资薪酬息息相关，并每月召开考评会，公布考核结果，做到透明化、公开化。

3.4.4区队级的绩效考核

区队级考核是以基层为单位，由区队负责人主持召开，管理人员、班组长、验收员参与，考核目标为班组。评选月度优秀班组和任务未完成班组，针对本月生产事故、工程质量影响、机械事故发生频次及井下作业过程中违章频次为依据，将日常值班人员过程中记录为准则，形成班组间的互相评比，激发竞争力和力争上游的目标。

4.取得的效果

大佛寺"四位一体"成本管控体系的建立，通过2020年实践应用，在各个方面、各个环节都取得长足的效果：

(1)市场机制深入人心，经营活力得到有效激发。矿业公司纵深推进内部市场化运营管理，在机制、规范、定额、考核、结算等方面做出来许多有益的尝试和探索，全员思想观念得到根本转变，各类资源配置更加合理。深入实施全业务、全流程增值挖潜，严格成本挂钩工资机制，全年奖励105.91万元、创收1956万元。完成了脱粉系统改造，增盈5232.80万元。

(2)合理布局巷道设计，减少巷道施工，节约材料费465万元。设计优化减少施工40111泄水巷476m；复用40202泄水巷作为40204运顺，减少施工巷道774m；复用40202运顺机头硐室作为40204运顺设备列车硐室，减少施工巷道220m；复用41201溜煤眼等。

(3)科学优化支护参数，缩减排距，节约材料费524.6万元。40204回顺、4034上11运回顺优化顶部锚索支护，40111泄水巷采用分段优化方案，40111回顺邻近切眼段优化巷道支护130m；41213回顺进入41211工作面采空区矿压稳定区域，优化支护参数，在保证支护有效的同时节约大量材料费用。

(4)加大修旧利废、回收复用工作力度，共减少1956万元。矿业公司通过加强设备及大型材料的管理，扩大自主维修，加大材料回收考核，以正向激励调动回收的积极性，修旧利废1276万元，材料回收复用680万元。

(5)推动"四化"建设，实现减人增效732.60万元。通过引进、应用新技术、新工艺、退出项目部，提升矿井机械化、自动化、信息化、智能化水平，实施减人提效措施，全年共计减少用工72人，节约人工工资732.60万元。

(6)优化供电系统，积极争取电力直接交易，节约电费76.65万元。提高功率因数，有效的提高了井下电网质量以及设备连续运行的稳定性；完成木盘川变电所供电系统优化工作，减少线路长，损耗大的问题，节约电量3万度。

5.结语

大佛寺对"四位一体"成本管控体系探索，将内部市场化与"双十体系"预算管理模式创新结合，实现"指标预算分解、市场执行控制"目的，以内部市场化的强有力执行保障"双十体系"预算全面落地，同时提效减员和绩效考核的加入，全面提升了矿业公司的安全生产经营水平能力，培养新一批有能力、有经验、敢于前进的新时代管理班子，极大增加了大佛寺市场竞争力，也为公司长期发展奠定了基础。（王福军 张永涛 李勃 陈文 侯兰涛）