基层动态

编者按：理念是行动的先导，是战略性、方向性、引领性的东西，是发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现。“四种经营理念”作为集团“奋进者”文化体系的核心理念，其提出与践行，反映了集团20余年来发展实践的深厚积淀，深化了对经营管理的规律性认识，顺应了应对煤炭经济下行的现实需要。

为推动“四种经营理念”走深走实，贯穿在各单位、各部门、各区队、各车间、各班组工作开展的全过程、各环节，按照集团有关要求，公司拟在4月至10月，分阶段、分主题组织开展“四种经营理念”大讨论活动，旨在带动公司上下坚持问题导向、过程导向、结果导向，务实创新、实干担当，以思想破冰引领行动突围、以战略定力应对市场变量、以行动落实促进提质增效，奋力书写彬长高质量发展新篇章。

即日起，公司网站、微信公众号开设“‘四种经营理念’大家谈”专栏，陆续刊发公司两级领导班子成员、各部门负责人等干部职工践行“四种经营理念”的新思路、新举措、新成效，充分展现公司各条战线干部职工立足岗位取得的新成果、新收获，大力营造“争做四个示范，创建一流企业”的浓厚氛围。

以“赚钱”思维重塑资金使用逻辑 构建价值创造新范式

胡家河矿总会计师 李君

继上轮“以‘紧日子’过‘好日子’”专题研讨后，此次研讨聚焦“用‘赚钱’思维去‘花钱’”经营理念，我将结合胡家河矿实际，从财务管控、经营考核、销售管理、成本控制等核心职能出发，探索资金支出向价值创造的转化路径。作为胡家河矿总会计师，需突破“花钱即成本”的传统认知，将资金投入视为“资本增值的前置投资”，通过科学决策、精准管控与动态优化，实现资源配置效益最大化。

一、践行 "赚钱" 思维的现实紧迫性

当前煤炭行业面临价格持续下行与成本管控双重压力，行业经营形势严峻。2025年1-5月，胡家河矿吨煤售价同比下降37.63元/吨情况下，吨煤成本仅下降1.43元/吨，致使吨煤利润降幅达34.23%。从财务视角审视，传统粗放式资金使用模式已难以为继。一方面，煤炭价格下跌直接导致现金流入减少，对股东利润分配及有息负债偿还形成刚性约束；另一方面，成本管控效果与价格跌幅不匹配，亟需通过资金使用逻辑重构实现 "被动花钱" 向 "主动谋利" 的转变。这要求我们必须建立以 "投资回报" 为核心的资金决策机制，将每一笔资金支出都视为价值创造的前置投资，通过精细化管理提升资源配置效益。

二、以 "赚钱" 思维优化资金使用的实施路径

（一）构建 "投资化" 资金决策机制

1.建立项目全周期效益评估体系

针对设备采购、技术改造等重大资金支出，构建 "可行性研究——过程监控——后评价" 的全周期管理链条。以 TBM 设备调剂为例，不仅需考量盘活闲置资产的短期收益，更需通过测算设备全生命周期内的维修成本、生产效率提升等因素，量化分析对整体利润的长期贡献。建立投入产出比量化模型，对预期收益不达标的项目实施 "一票否决"，杜绝未经充分调研的盲目投资。2025 年重点推动机电管理部对照专项资金计划，通过闲置资产调剂、废旧设备再利用等措施，降低新设备采购规模，实现投资支出精准管控。

2.完善合同签订和效益评估机制

企管规划部牵头建立合同签订 "效益红线" 制度，要求所有工程及设备购置项目必须完成回报率评估方可立项。引入 "效率、体验、成本、安全" 四维评估模型，要求投资项目至少在其中一项实现显著改善且其他维度无减损。通过该机制倒逼各业务部门强化资金支出的效益意识，确保资金投放精准匹配企业价值增长需求。

（二）创新 "成本 + 专项" 双维管控模式

1.构建全覆盖考核体系

推行完全成本指标与关键专项指标的双重考核机制，将专项资金支出纳入部门绩效考核范畴，打破传统成本考核仅关注支出规模的局限。通过考核导向调整，促使各部门从 "被动控成本" 转向 "主动创效益"，实现成本管控由事后核算向事前谋划的转变。

2.挖掘隐性成本变现潜力

针对设备闲置、能源浪费等隐性成本开展专项治理。以机电设备管理为切入点，建立 "设备健康管理系统"，通过实时监测运行数据预判故障风险，减少非计划停机时间。该举措可有效提升设备运行效率，降低年度维修成本与停产检修损失，实现隐性成本向显性效益的转化。

（三）提升闲置资金运营效益

针对复垦基金账户 1.73 亿元闲置资金，通过分层管理优化收益结构：将 1.5 亿元资金以大额定期存款形式存放（利率 1.9%），其余资金按协定利率（0.45%）留存备用。该模式在确保资金安全性与流动性的前提下，实现 "闲置资金" 向 "收益资产" 的转化，为企业创造稳定现金收益。

三、深化 "赚钱" 思维的系统性建议

（一）构建集团级资金配置智慧平台

建议集团搭建统一的资金管理大数据平台，整合子公司资金使用、项目投资、市场动态等多维数据，运用人工智能算法开展资金流向分析与效益预测。通过平台实现跨区域、跨业务的资金统筹调配，优先保障高收益项目资金需求，同步开发 "资金使用效益预警系统"，对偏离预期的项目自动触发风险提示，为集团决策提供实时数据支撑。

（二）打造内部资源交易市场化平台

推动建立集团内部资源共享交易平台，将闲置资产、技术专利、人力资源等要素纳入统一管理。通过平台发布供需信息，采用竞价、拍卖等市场化方式促进资源流通。例如，技术研发优势单位可向其他子公司授权专利收取转让费，人力资源富余单位可通过劳务输出实现跨单位调配，最终达成集团内部资源的最优配置，降低整体运营成本。

在行业微利化趋势下，以 "赚钱" 思维重塑资金使用逻辑，是应对市场挑战的必然选择。胡家河矿将持续深化资金管理从 "成本中心" 向 "利润中心" 的转型，通过全周期效益评估、精细化管控与协同化运作，将每一笔资金转化为企业发展的核心动能，为彬长集团高质量发展贡献专业力量。