基层动态

编者按：理念是行动的先导，是战略性、方向性、引领性的东西，是发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现。“四种经营理念”作为集团“奋进者”文化体系的核心理念，其提出与践行，反映了集团20余年来发展实践的深厚积淀，深化了对经营管理的规律性认识，顺应了应对煤炭经济下行的现实需要。

为推动“四种经营理念”走深走实，贯穿在各单位、各部门、各区队、各车间、各班组工作开展的全过程、各环节，按照集团有关要求，公司拟在4月至10月，分阶段、分主题组织开展“四种经营理念”大讨论活动，旨在带动公司上下坚持问题导向、过程导向、结果导向，务实创新、实干担当，以思想破冰引领行动突围、以战略定力应对市场变量、以行动落实促进提质增效，奋力书写彬长高质量发展新篇章。

即日起，公司网站、微信公众号开设“‘四种经营理念’大家谈”专栏，陆续刊发公司两级领导班子成员、各部门负责人等干部职工践行“四种经营理念”的新思路、新举措、新成效，充分展现公司各条战线干部职工立足岗位取得的新成果、新收获，大力营造“争做四个示范，创建一流企业”的浓厚氛围。

以“乙方”思维重塑机电管理格局 为矿井高质量发展强基赋能

孟村矿副总经理 林逸朋

用“乙方”思维做“甲方”不仅是一种经营理念，更是一种高效的工作方法和积极的企业文化。这一理念，为我们的机电管理工作提供了全新的视角和思路，要求我们站在对方的角度思考问题，提升工作效能，在实际工作中不断变换“甲乙方”角色定位，充分了解“乙方”需求，及时解决诉求与困难，使“乙方”思维成为全员的自觉行动。

一、锚定“战略服务”定位，让“乙方”思维成为机电管理的底层逻辑

机电工作是矿井安全生产的核心，是所有生产活动的基础，直接关系生产接续、灾害治理及重点项目推进。将“乙方”思维贯穿始终，需从矿井全局、内部协同、产业链三个维度明确服务定位，变“被动响应”为“主动赋能”。

（一）对矿井全局：做“生产系统的赋能者”

“出炭不出炭，关键看机电”，这句行话生动体现了机电工作的核心价值。因此机电工作我们要以“乙方”姿态服务区队，主动预判生产痛点、前置解决设备瓶颈，设身处地为区队考虑，着力解决大系统的运行薄弱点，通过引进先进的设备或工艺，为区队创造工作的硬件基础。如403109工作面回采期间，出现液压支架工作阻力偏低、支架底座压裂的现象，针对此现象，我们与厂家积极商讨，制定方案，将120根液压支架立柱由3250KN升级为3900KN，将13个液压支架底座更换为高强度的底座（对底座结构件加固）。改造后，解决了区队作业过程中的难题，降低了维护工作量，真正实现“设备适配生产需求”。

（二）对内部协同：做“跨部门协作的纽带”

矿井安全生产从来不是一个部门、区队的“独角戏”，矿井生产、灾害治理等工作和机电运输息息相关，高效地沟通协作是保障矿井安全快速发展的前提，机电主管部门要紧紧围绕“生产接续”和“灾害治理”两大核心，超前做好设备衔接，准备好供电、供风、供水等系统设施，和各部门、各区队做到目标同向、信息同频、行动同步的深度协作，积极解决生产中存在的问题。如瓦斯抽放系统优化中，机电部牵头联动多部门、区队，经会商研判分析，在保障抽放效果的前提下，将原有的6套全运行的泵站抽放系统精减至5套，实现了降本与增效的双重突破。

（三）对产业链：做“供应商生态的共建者”

与核心设备厂家的关系，不应是“买卖双方”的简单交易，而要构建“数据共享、技术共研”的伙伴关系。与核心设备厂家要做到互通有无，共享井下地质数据、设备运行工况等信息，联合攻克技术难题。如掘锚机自带的泄压钻风动钻动力不足，施工泄压孔效率低，严重影响掘进进尺，通过对厂家共享地质条件及风动钻存在的缺点，共同研究，将泄压钻动力由风动改为液压驱动，缩短泄压孔施工时间，提高掘进进尺。这种“问题共担、成果共享”的模式，让供应商从“设备提供者”变为“技术共创者”。

二、对标“行业标杆”找差距，以“刀刃向内”的勇气破解服务短板

尽管孟村矿在机电管理方面取得了一定成绩，但对照行业先进水平，仍存在一些服务意识和协同效能方面的不足。

（一）以过程管控赋能项目建设，化解“重结果轻过程”难题。

在项目建设过程中，“重结果、轻过程”的现象较为突出，这使得过程管控未能有效落实，进而引发了诸如质量隐患、成果与需求不匹配等问题。此外，由于缺乏对过程经验的沉淀，团队的持续改进能力也可能受到影响。针对这一状况，应转变为“结果导向、过程并重”的模式。一方面，需明确项目目标以及成果标准；另一方面，要规范过程管理，通过构建阶段评审、进度跟踪、风险预警等机制，对关键节点进行把控。

（二）供应商管理“重交易轻共赢”，供应链韧性不足。

在供应商管理上，侧重交易本身，忽视与供应商建立长期共赢关系，“重交易、轻共赢”的管理方式导致供应链韧性不足。具体体现为面对市场波动、原材料供应紧张等外部挑战时，供应链弹性和应对能力弱，影响生产连续性和稳定性。增强供应链韧性，需转变供应商管理理念，从交易关系转为战略合作伙伴关系，与供应商深入合作，分享市场信息、技术进步和成本优化成果，实现互利共赢。

（三）内部服务“重管理轻协同”，部门壁垒尚未完全打破。

在内部服务方面，过于“重管理、轻协同”，导致部门壁垒，影响工作效率与服务质量。具体表现为部门间缺乏有效沟通协作机制，信息传递不畅、工作流程不顺，易出现重复劳动与资源浪费。为打破壁垒、促进协同发展，需转变管理理念，从单纯管理转向协同管理，加强部门沟通协作，建立信息共享与资源整合机制，优化工作流程、合理配置资源。

三、以“乙方”思维筑满意度基石，以价值共生拓共赢局面

“乙方”思维不是讨好，而是把甲方的“生产痛点”当成自己的“管理靶点”，在机电管理中我们要始终将矿井的效益及区队的痛点作为我们管理的重点，切切实实为矿井及区队创造更多的效益及良好的工作环境。一是针对上仓破碎机硐室更换破碎机齿棍、减速机等大件频繁，采用手拉葫芦起吊工作效率低、安全风险高的问题，在上仓破碎机硐室安装电动葫芦，更换破碎机大件的时间从8小时缩短至4小时，工作效率得到了极大提升，同时降低了手拉葫芦的使用频次，安全也得到了极大的保障。二是上仓破碎机、栈桥两部刮板机问题多、故障频发，维护工作量大，计划对上仓破碎机进行更换，处理后能从单台2000t/h提升至4200t/h，将两部刮板机更换为皮带机，打通主运系统的卡脖子，降低工人劳动强度，保障矿井的安全生产。三是注重矿井的降本增效，2025年通过“避峰填谷”、闲置物资盘活、浸水电缆修复、废旧管路利用等措施，减少成本2306.89万元。四是通过持续引进403集中制冷设备、TBM掘进机、水仓清淤机、挖掘式装载机、拐弯皮带、双向人（料）车等先进设备，在改善工作环境、提高工效、降低工人劳动强度等方面取得了良好的效果。

在孟村矿向着高质量发展迈进的征程中，机电管理既是“基础支撑”，更是“价值创造”的关键一环。深化“乙方”思维，不是简单的角色转换，而是要将“服务全局、协同共赢、精准赋能”的理念融入每一个管理细节。下一步，我们将在内部强化“服务生产、保障安全”的行动自觉，在外部构建“技术共研、风险共担”的供应商生态，让机电管理真正成为矿井高质量发展的“坚固基石”。