“四种经营理念”大家谈专栏

陕煤集团党委书记、董事长张文琪在2025年半年工作会上强调，要注重协同增效，增强协同意识，创新协同方式；要强化项目管理提质效，进一步强化投资项目研究论证和过程管控；要强化项目动态跟踪督导，加强项目规划、设计、招标、建设、验收全过程管理；要认真总结集团多年来项目投资建设的经验和教训，充分借鉴优秀管理机制、工作模式及概算控制、成本管控等成功实践经验，提升项目投资质量和管理水平。

在建设项目的全过程管理中，甲方关注投资成本、质量和进度，乙方则更关注利润、施工便利性和风险的规避，通常相互对立，甲方若以“监管者”的姿态对待乙方，往往会导致沟通不畅、引发合同纠纷。因此，“用‘乙方’思维做‘甲方’”将是提升项目管理效能的重要策略。作为大佛寺矿分管项目建设的班子成员，我深刻意识到：在工程建设项目管理中，“乙方”思维并非简单的角色转换，而是需要通过深度共情与主动行动，方能构建更高效的协作生态。

一、以“需求前置”打破信息壁垒，让沟通从“被动响应” 变“主动预判”

以“甲方”思维锚定“刚性边界”，用“乙方”思维优化“柔性过程”。传统的甲方常以“指令下达”推动沟通，而“乙方”思维则要求提前渗透到项目全链条中。在项目启动阶段，我们需要用“甲方”思维明确不可动摇的核心目标。如投资总额的浮动红线、关键节点的刚性工期、安全施工的零事故底线以及环保验收的硬性标准等。这些“刚性边界”如同项目的“骨架”，无论协作如何灵活，都不能突破框架。而在不触碰刚性边界的前提下，将过程管理交给“乙方”思维主导，主动研判项目实施各方需求、明确各方核心诉求，主动协调解决。比如组织甲方、设计、施工、监理四方召开“需求听证会”，要求每个参与方不仅陈述自身工作范围，更要说明“需要其他方提供哪些支持”“可能给其他方带来哪些潜在影响”。这种“把问题摆上台面”的方式，让各方从一开始就养成“为他人考虑”的思维习惯。大佛寺矿建设工程主管部门积极做好参建各方的纽带，搭建好高效沟通平台、协调各方利益关系，预判潜在矛盾冲突、主动协调解决，平衡各方合理诉求，推动达成共识。

二、用“资源协同”替代“单向管控”，把甲方优势转化为双方合力

作为大型国有企业，我们要善于发挥国企统筹优势，比如将我们掌握的供应链资源、技术专家库、政府协调渠道向乙方适度开放：在设备采购中，推荐经过验证的优质供应商名单供乙方比价；遇到技术难题时，协调研究院专家提供咨询服务；涉及村民关系、行政审批等问题，出面牵头协调，双方合力共同高效完成项目建设。大佛寺矿在木盘川风井进场公路工程施工过程中，积极协助施工单位协调解决与村民、镇政府之间的各项问题，力争今年完成工程施工，收回保证金。

三、将“风险共担”融入管理体系，从“事后追责”转向“过程兜底”

当协作中出现争议时，不要急于判定责任，而要组织“多方联合诊断会”，进行联合溯源，将“谁错了”的追责思维转化为“怎么办”的解决思维。在施工单位与监理单位就某分部分项工程质量或施工工艺等产生分歧时，我们邀请第三方检测机构到场，共同制定检测标准与整改方案，避免双方陷入“各执一词”的僵局。工程建设过程中难免有风险，参建各方要合力共担，协同解决，这种“乙方”思维的核心就是与合作方共扛压力，形成“风险共担、利益共享”的良性循环。大佛寺矿今年在实施木盘川风井场地东侧磨子河左岸不稳定边坡治理工程时，提前研判施工风险，参建各方联合制定《工程施工风险管控措施》并按要求落实，确保风险可控、安全可控、质量可控。

四、靠“细节共情”夯实合作基础，让管理更有温度

乙方在施工中常面临诸多隐匿性困难，我们的细微关注能够极大提升协同效率。在建设项目施工过程中，定期与乙方及监理召开协调会，主动了解施工难点，建立快速决策通道。我们还要尊重乙方的专业能力，在施工方案和技术细节方面多听取乙方的专业建议，对于复杂的工程，我们要主动协助乙方优化施工方案，提供必要的技术支持或资源支持。同时我们还要关注乙方的核心诉求，如合理的利润空间、施工的便利性等，合同条款的约定要兼顾双方权益，对乙方的额外付出积极予以认可并给予合理补偿。这些“细节”方面的共情，能够有效促进合作的积极性。大佛寺矿全面梳理建设工程遗留问题，分类登记、追根溯源、主动协调、推动解决，保障了工程相关方的合法权益。

在建设项目管理过程中，用“乙方”思维做“甲方”的核心在于将甲方的“管理权”转化为“服务力”，本质是将“甲方主导”的传统模式升级为“价值共创”的新型关系。当甲方真正做到“主动为乙方解决问题”而非“只向乙方提出问题”，当甲方不再只盯着“管控”，乙方不再只想着“应付”，设计方、监理方都主动为上下游环节创造价值时，项目管理才能真正实现从“被动协调”到“主动协同”的质变，协作各方才能自然形成合力，最终实现项目整体效率的跃升。（大佛寺矿副总经理、总工程师 陈文）