基层动态

今年以来，小庄矿以区队二三级内部市场化改革为突破口，通过制度建设、指标分解、分配激励与创新实践有机联动，各区队逐步实现从“被动执行”向“主动经营”的转变，职工从“领工资”到“挣工资”的意识深入人心，推动管理效能与经营效益双提升。

制度筑基 构建市场化运行“四梁八柱”

制度是改革的基石。该矿各区队在一级市场体系的框架下，结合生产实际，建立二三级内部市场化实施体系，明确权责与运行规则。瓦斯抽采队建立的“1+N”制度体系，以内部市场化二三级市场实施方案为核心，配套《区队价格管理办法》《班组结算细则》《价格目录》等，覆盖人工、材料、能耗、运输、设备全成本要素。

各区队成立专项小组，运用历史数据测算、工序分解、现场写实等方式，编制《二三级市场价格手册》。综掘二队把掘进作业细化为割煤、支护、出渣等8道工序，每道工序设定明确的人工、材料定额单价；机修车间将设备维修分为保养、小修、中修三类，依据工时和配件消耗制定差异化价格标准，确保定价合理、支出有据。

此外，各区队全面实施“市场化仲裁机制”，对跨班组、工序的协作争议，联合技术员、班组长现场评估定价，既保障公平性，又为市场化运行扎紧了“篱笆墙”。

指标落地 从“大锅饭”到“分灶吃饭”

指标分解是市场化落地的关键环节。该矿将年度成本预算与“双十体系”挂钩，通过“综合单价包干+费用指标倒逼”模式，把人工费、材料费、电费、胶轮车运输费、设备修理费五大核心成本逐级下沉至区队、班组。

该矿综采队根据工作面推进度、设备损耗率等参数，将月度材料费指标按采煤、检修、辅助三个班组分解，采煤班承担截齿、液压油等生产直接消耗；检修班包干设备维修配件费用；辅助班负责工具、劳保用品等杂项开支，实现“班清班结、日清日结”。

“过去材料超支是区队兜底，现在每个班都成了‘小掌柜’。”该矿运输队按运输距离、载重吨公里折算为单车成本，司机领取“运输任务单”，明确油耗、维修备用金额度，超支从班组结算额中扣除。指标细化到岗位后，司机主动优化路线、拼车运输，有效降低了成本。

分配破局 让“多劳多得”看得见摸得着

分配机制是激活职工动力的“指挥棒”。该矿严格执行“以市场结算定薪酬”原则，将班组月度结算收入扣除成本超支后，按贡献度精准分配至个人。

该矿采掘准备队支护工乔英贤所在班组通过市场化竞标承接工程，人工费结算额达1.4万元，人均工资增加933元。瓦斯抽采队市场化改革彻底打破“大锅饭”模式，过去同岗位收入差距不足10%，如今主动承担瓦斯钻孔施工、监测系统维护等“高单价”任务的职工，结算收入差距拉大至20%-30%，绩效突出者月收入最高增加1500元，“躺平”行不通，大家都积极创新。

为强化激励导向，该矿推行“阶梯单价结算”机制，对超额完成计划量、工程质量达优的班组，人工费单价上浮10%-15%；对材料节约超标的班组，节余全额直接奖励职工。同时，各区队设立“市场化工资公示栏”，每月公开班组成本节超、绩效排名及个人收入明细，让“多劳多得”可视化、可量化。

成效显现 从“成本中心”到“效益细胞”同创效

内部市场化实施后，该矿各区队“算账搞生产”意识明显增强，降本增效成果丰硕。掘进队改变支护材料运输方式，胶轮车运输费同比下降8%。通风队与矸石砖厂合作，用矸石置换青砖节省材料费用，“省下的就是赚下的”理念深入人心。

二三级市场化改革不仅是管理工具，更是激发基层活力的“金钥匙”。通过制度规范、指标穿透、分配撬动，矿井实现了“岗位增值、企业增效、员工增收”的良性循环。下一步，该矿将深化市场化与数字化融合，推动成本管控向工序、岗位最小单元延伸，为传统能源企业转型升级提供宝贵经验。（陈亮）

编辑：达文娟