基层动态

编者按：理念是行动的先导，是战略性、方向性、引领性的东西，是发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现。“四种经营理念”作为集团“奋进者”文化体系的核心理念，其提出与践行，反映了集团20余年来发展实践的深厚积淀，深化了对经营管理的规律性认识，顺应了应对煤炭经济下行的现实需要。

为推动“四种经营理念”走深走实，贯穿在各单位、各部门、各区队、各车间、各班组工作开展的全过程、各环节，按照集团有关要求，公司拟在4月至10月，分阶段、分主题组织开展“四种经营理念”大讨论活动，旨在带动公司上下坚持问题导向、过程导向、结果导向，务实创新、实干担当，以思想破冰引领行动突围、以战略定力应对市场变量、以行动落实促进提质增效，奋力书写彬长高质量发展新篇章。

即日起，公司网站、微信公众号开设“‘四种经营理念’大家谈”专栏，陆续刊发公司两级领导班子成员、各部门负责人等干部职工践行“四种经营理念”的新思路、新举措、新成效，充分展现公司各条战线干部职工立足岗位取得的新成果、新收获，大力营造“争做四个示范，创建一流企业”的浓厚氛围。

理解 服务 协作 共赢 用“乙方”思维做“甲方”

文家坡发电公司副总经理 祁传西 

按照陕煤集团党委关于开展“四种经营理念”大讨论活动的要求及本次研讨安排，我结合分管工作，围绕“用‘乙方’思维做‘甲方’”的主题，具体从以下方面进行阐述：

一、深度理解“乙方”痛点

火电厂具有建设周期长、系统复杂、技术要求高、难度大、投资高等特点，通常经历前期规划、设计、施工、调试及试生产、生产运营等阶段，在项目的全生命周期中要与设计单位、监理单位、施工单位、咨询单位、供货商、运营维护单位等进行深度配合，甲方通常处于主导地位，负责提出目标、需求、制定标准和监督项目执行；乙方则主要根据甲方的要求提供服务。然而，随着市场竞争的加剧以及管理升级，这种传统模式逐渐暴露出一些问题。因甲乙双方管理模式、经营理念、关注目标的不同产生了较多矛盾，导致沟通效率低下、合作效果不佳等情况。而“乙方”思维注重客户需求、服务意识和灵活性，将其引入甲方工作中，以服务者姿态主动赋能、以伙伴心态协同合作，有助于打破传统“发号施令”的管控模式，通过优化流程、共情需求、创造价值实现从“管理者”到“价值推动者”的角色升级。因此我们需要换位思考，站在乙方角度思考他们的盈利模式是什么？项目的合作成功对他们意味着什么？日常工作中他们面临哪些压力？他们最怕遇到什么样的甲方？只有深度了解乙方，将双方融合在一起，强调以“乙方之心行甲方之责”，才能将服务意识融入工程建设、安全管理、生产运维、内部协同等全场景，为火电厂高质量发展注入创新动能。

二、以伙伴心态筑牢风险防线

电厂的建设、生产运营都会面临高空作业、立体交叉作业、危大及超危大项目等带来的较大安全风险，参建人员的数量及流动性变化较大，人员安全素质参差不齐，安全理念不一，作业习惯不一，管理难度较大，任何闪失都会给企业造成负面影响，破坏企业稳定的安全生产局面。因此，应该以伙伴心态筑牢风险防线，一是基建现场实行统一的“三一行动”，即一个基建现场只有一个党委、一个安建环委员会，执行一套安全行动和质量管理体系。二是打破“监管围墙”，将监理单位、施工单位、运维单位等视为安全共同体。三是对外委业务全过程（招标，合同编制、审批、签订，开工准入审核，实施过程管理、监督，承包商评价，资料归档及外委业务管理评价等环节）进行明确的管理要求，并制定统一的管理标准。四是联合参建单位共同制定《安全作业规程》，明确双方责任与应急机制。五是开放内部安全培训体系，为合作方提供技术指导与演练支持，形成“甲方主导、多方参与”的安全生态。

三、以严谨服务姿态把控项目全周期

乙方通常以项目交付、成本控制、精细化管理为核心竞争力。甲方要实现“像乙方一样精准管理”，并非要完全转变为乙方角色，而是要汲取乙方管理中的精细化、数据驱动、过程控制和结果导向等精髓，将其融入自身的管理体系，提升运营效率和效益。这需要我们转变理念，从“监管”思维转向“价值创造”和“精益运营”思维。一是要像乙方对待客户一样，将电厂的核心目标如安全、质量、进度、投资等分解为可量化、可考核的具体指标。二是树立强烈的“经营电厂”意识，像乙方关注项目利润一样，关注项目投资、设计优化、设备选型、成本控制等，进行精细化核算和管控。三是建立从设备采购到安装调试的全生命周期追踪体系，如对关键设备实施“一架一档”动态管理，确保施工标准与技术要求落地，提升工程一次验收通过率。四是要像乙方管理项目进度和质量一样，关注关键过程，弘扬工匠精神，落实各环节监督、管控措施，实施精细化管理标准，确保工程质量。

通过以上措施，甲方不仅能显著提升管理效率、降低成本和风险，更能增强电厂的核心竞争力。精准不是乙方的专利，而是高效管理的通用语言。当甲方掌握了数据驱动的精细之道，便能在监管与运营之间找到平衡点，将电厂转化为一台精密运转的价值创造机器。

四、建立高效协作机制

建立高效的协作机制主要在于将乙方融合至甲方的管理体系中，让乙方意识到“电厂的高质量=乙方核心利益”，从被动执行转向主动献策。一是在项目规划与实施中，火电厂需跳出“监工”角色，以乙方的细致与专业提前预判风险。如通过常驻现场协调、提前对接设计与施工方，解决技术难题与交叉作业冲突，确保项目按期高质量投运。二是要做好日常运作中的协作，建立清晰的沟通渠道与层级。双方指定固定的、有足够权限的项目负责人作为主要沟通接口，同时明确各专业的对口联系人，分层沟通，建立定期和不定期的多层次沟通机制。三是要联合计划与协调。将乙方的服务计划纳入电厂的总体计划，定期召开计划协调会，共同评审计划可行性，识别冲突，优化安排。四是要注重文化与关系建设。超越简单的“雇佣”关系，倡导“伙伴”理念。目标是共赢，共同保障电厂安全高效运行。甲方应尊重乙方的专业能力，乙方应理解甲方的核心关切。信任是高效协作的润滑剂，需要通过诚信、透明的行动逐步建立。鼓励开放、坦诚地沟通，遇到问题及时提出、共同面对、聚焦解决方案而非相互指责，对乙方人员的优秀表现和安全行为给予及时认可和适当激励，提升其积极性和归属感。组织针对特定任务或新技术的联合培训，或分享最佳实践、事故教训，促进共同提升。

建立高效协作机制并非一蹴而就，需要甲方投入专门的管理资源和精力，也需要乙方具备良好的契约精神和专业素养。甲方作为主导方，应主动推动、持续优化这一机制，最终实现电厂安全、稳定、高效、经济的运行目标。真正的协作不是职责的简单划分，而是将双方的目标融合成电厂安全生产的共同使命。

“用‘乙方’思维做‘甲方’”核心在于打破“甲方特权”心态，跳出“付钱就是大爷”的思维定式，以协作共赢为目标，通过专业化、精细化、人性化管理，激发乙方技术能力与责任感，用更开放、协作、结果导向的方式与乙方合作，以服务者姿态，主动思考、提前谋划、精准服务，积极洞察企业痛点、发展瓶颈和市场机遇，将乙方思维的理念内化于心、外化于行，力求为企业提供更具前瞻性、可行性和价值最大化的解决方案。