贯彻落实陕煤、彬长半年工作会精神“八个聚焦”系列报道专栏

大佛寺矿：狠抓降本增效  推进成本精益管理

大佛寺矿紧紧抓住“降本”和“增效”两个重心，找准制约点、破解瓶颈点，不断提升成本管理水平，推动矿井实现高质量、高效益发展。

该矿大力实施降本提质增效，进一步加强成本预算管控，认真分析总结日常生产经营过程中好的做法及亮点，持续改进提升预算执行水平。严格落实成本管控责任，加大成本管控及考核力度，推动降本增效、“设计+管理”创效项目落实落地。不断深化内部市场化管理工作，健全二、三级市场建设，完善内部要素市场，拓展市场化信息系统模块，刚性执行内部市场化考核，切实运用好“收入-支出=工资”的市场化机制，充分体现“多劳多得、能者多得”的价值导向，全面激发企业内生活力，形成人人都是经营者、人人都要会算账的成本管控氛围。加大闲置资产清仓利库和盘活处置力度，强化材料物资的回收复用和修旧利废工作，减少资金占用，切实提高资产质量和使用效率。用好用活专项资金，积极对专项资金项目进行再梳理、再核实，将有限资金用在刀刃上，合理有度高效使用专项资金。加大复垦基金项目实施力度，加快竣工项目验收、结算工作，积极做好基金兑现返还，最大限度使用复垦基金，降低成本支出。同时，持续抓好“四化”建设减人提效、科技创新提效、全业务全流程增值挖潜等工作，加快实施洗煤厂、水处理自动化升级改造，常态化开展“设计+管理”智创效益竞技台项目评审工作，力争完成全年创效目标。（冯春朋）

小庄矿：健全管理机制 拧干“毛巾”水分

小庄矿牢固树立全方位成本管理理念，坚持“一切成本皆可控”原则，通过健全“四全”成本费用管控机制，完善分级管控体系，构建起符合小庄矿特色的成本管控长效机制。一是利用物资信息共享平台，严格控制重复采购、库存积压现象，降低采购成本。二是加强材料物资回收复用、修旧利废管理工作，持续推动“设计+管理”项目实施和降本提质增收创效项目开展，激发全员干事创业、争先创优的积极性、主动性和创造性。三是通过“五定”管理助推“五化”管理，利用薪酬分配杠杆作用，在总量控制的前提下，实现多劳多得，提高工效。四是通过建立一、二、三级“日清日结”报表图表分析模块，培育职工建立“安全、降耗就是多挣工资，事故、浪费就是减少收入”的市场意识，推动内部市场化良性运行，实现精细化管理。五是对照年初盘活计划，加强闲置资产清仓利库和盘活处置，减少资金占用，切实提高资产质量和使用效率。六是认真学习相关税收法规政策，用好西部大开发、研发费用加计扣除等税收优惠政策。七是通过对“双十”系统各环节偏离度分析，及时发现成本费用异常变动，对偏离较大的环节深入分析原因，予以改进。（陈杰）

生产服务中心：精准施策 打好降本增效主动仗

生产服务中心在安全生产和经营管理上狠下功夫，牢固树立“过好紧日子才有好日子”的思想，努力减少投入和降低生产消耗，促进企业持续稳健发展。一是推进精细化管理，注重源头管控。不断强化生产现场管理和节支降耗措施，对各种支护材料、维修配件等从计划、领取、使用上从严把关，全过程控制，建立物资台账，各类材料从出库到回收均有专人跟进，在各个生产环节推行成本管理，针对每月的材料投入、设备维护等方面制定专项措施，动态掌握材料和生产物资消耗情况，确保材料消耗控制在预算内。二是提升经济运行质量，防范经营风险。不断加强“两金”指标的压降工作，抓紧办理外部项目部矿建材料款手续，加强存货日常管理和考核工作，通过存货结存和利用状况分析，定期进行资产盘点，做到账实相符、结构优化、储备合理，盘活资产，防止积压报废。三是持续做好存量资产管理，制订2023年《积压物资考核办法》，加强闲置设备处置报批，积极盘活资产，确保闲置设备存量下降15%以上。四是加强资金预算管理，优先保证生产性费用等支出，杜绝预算外资金支出，适时偿还有息贷款，进一步提高资金使用效率，降低资金成本。合理调整支出结构，压减一般性支出，保障生产性资金。五是广泛开展技术创新、合理化建议、小改小革征集活动，鼓励干部职工围绕经营管理、降本增效等方面建言献策。加大技术创新力度，以“五小”创新、创新创效成果推介活动为载体，对破解生产难题、提高生产效率的项目及时给予奖励，激发了全员参与创新的积极性。不断增强全体员工的成本意识，抓好全过程成本控制，进一步实现全覆盖、全过程和全员参与的成本管控模式。（王磊）

铁运分公司：控降本之“源” 聚增效之“力”

今年以来，铁运分公司全面贯彻落实陕煤集团、彬长公司关于降本增效专项工作部署要求，进一步牢固树立成本意识、节约意识、效益意识，以刀刃向内的决心和滴水穿石的毅力，把源头降本、机制降本、科技降本、管理降本的理念践行于实际工作中，搭建了“人、财、物、制”四位一体的大成本管理架构，实行分公司、部门（车站车间）二级成本管理体系。一是构建降本增效长效机制，完善全面预算管理机制，健全主要预算指标控制台账，定期跟踪分析预算执行情况，合理调配资金，提高资金使用效率。二是树立过“紧日子”思想，强化全员“经营者”意识，持续完善《成本管理办法》，在费用占比较去年同期下降基础上，严格管理“三公”经费，严控易损易耗材料费支出，杜绝铺张浪费。同时，不断优化劳动组织配备，严格量化考核，提升空车使用率，今年以来，日平均空车使用率达99.8%。三是坚持“能自主维修的绝不委外”原则，通过“请进来、走出去”方式，对标学习先进技术，大力开展设备自主维修，搭建技术比武、铁运小课堂等平台，提高机车检修工自检自修能力，降低机车故障率，从而节约维修成本，今年以来，机车故障率同比下降12%，有效降低了机车运行成本。

除此之外，分公司充分发挥专用线智慧管控平台作用，持续深化“路企直通”运输组织模式，构建起了“产、运、销、路”四方联络沟通机制，合理安排请车数、紧盯承认车兑现率，力求均衡车数、最先接车、最快装车、最少延时费。对内动态调整运输组织方案，强化作业环节盯控和非正常车辆停时卡控，创新“股道再专用”行车思路，使车辆周转更加高效，单列检车加固时间同比减少45分钟，提高分公司生产运输整体管理效率，促使降本增效取得实效。（雷霆 刘南）

编辑：达文娟