贯彻落实陕煤、彬长半年工作会精神“八个聚焦”系列报道专栏

胡家河矿：吹响改革再出发“集结号” 蓄足高质量发展“新动能”

胡家河矿认真落实集团公司关于“聚焦深化改革，增添新动力”工作要求，以“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不住”的责任感，推动全面深化改革走深走实，为矿井高质量发展注入不竭动力。一是管理人员竞争上岗。修订完善《中层管理人员竞聘上岗管理办法》，通过内部竞聘与公开选聘相结合，全面推进管理人员竞争上岗、全员公开招聘、绩效考核等重点任务，深入推进经理层任期制契约化管理，激活管理干部队伍“一池春水”。二是开展价值创造行动。严格落实《建设复杂条件下世界一流煤炭企业行动方案》，深入推行“111255”对标工作模式，实施42项对标1+1重点任务，做好21项对标成果转化应用，提升矿井核心竞争力。三是强化科技创新驱动。积极动员干部职工集思广益、凝心聚力，参与灾害治理、智能矿井、智慧矿区建设等方面科研项目，全力攻关“揭榜挂帅”项目重点及难点，同时围绕安全、生产、经营、党建管理方式、方法进行创新，发掘具有创新性、可推广、可复制和易操作的高质量、高标准申报项目，提升矿井生产效率和安全水平，构建科技创新引领发展新格局。（田磊）

小庄矿：深化改革激活力 创新发展添动力

小庄矿围绕“深化改革、激发活力、提升效益”做文章，明确方向、主动作为、多措并举，全力提高企业核心竞争力。一是严格落实相关文件要求，重点抓好企业经理层成员“一协议两责任书”签订工作，强化年度、任期经营业绩目标责任考核结果运用和薪酬兑现，充分发挥“以上率下”示范效益。二是加强干部队伍常态化分析研判管理，抓好“三项机制”制度落实，三季度修订完成《中层管理人员竞聘上岗管理办法》《中层管理人员末等调整和不胜任退出管理办法（试行）》。三是持续推进“5+2”机制，根据不同考核对象制定差异化考核内容，通过每月考核会自查、自评、自纠。将年度各项考核指标与部门绩效量化考核、个人全员绩效考核相结合，激发全员工作积极性。四是扎实推进实施18项对标重点任务，组织好下半年对标工作开展及成果转化应用，促进核心竞争能力不断提升。五是坚持公开、公平、竞争、择优原则，结合单位定编定员、实际人员配置及具体需求，合理编制员工招聘方案。六是每月下达创新项目计划，各区队按照作业计划及各业务部门制定方案着手实施，各业务部门给予技术服务，定期对科研项目实施进展情况进行跟踪，确保项目顺利开展。（陈杰）

生产服务中心：改革发展增动能 创新发展增活力 

生产服务中心认真贯彻陕煤集团和彬长公司半年工作会精神，围绕“八个聚焦”工作要求，聚焦提质增效、创新驱动发展工作主线，积极探索实施一系列改革举措，全面激发企业高质量发展内生动力。

一是全面强化经理层任期制和契约化管理。重点抓好企业新任经理层成员、岗位变动人员的“一协议两责任书”签订工作，严格年度、任期经营业绩目标责任考核，强化考核结果运用和薪酬兑现，充分发挥“以上率下”示范效益，做到“能否坐得住，契约说了算”“干得好不好，指标说了算”“收入多与少，业绩说了算”。二是巩固深化中层管理人员竞争上岗。加强干部队伍常态化分析研判管理，完成中心《中层管理人员竞聘上岗管理办法》修订工作，进一步健全能上能下的竞争性用人机制。持续健全内部管理人员岗位设置，坚持内部竞聘与公开遴选相结合，全面推行机关部门新任中层管理人员竞争上岗工作。三是深入实施全员绩效考核和差异化薪酬分配。按照中心《全员绩效考核管理办法》要求，对上半年考核体系运行成效进行分析，重点优化关键人、重点工作绩效考核指标，加大对关键岗位、业务骨干和突出贡献人才的薪酬分配倾斜力度，加强绩效考核刚性兑现，放大差异化薪酬分配激励与约束效应，确保实现绩效薪酬在员工薪酬中的占比不低于60%和员工100%绩效考核目标，形成“付出多少、回报多少”的岗位价值薪酬体系。四是深入开展“三层九类”对标主题和对标重点，把先进的管理经验“请进来”，更主动“走出去”，在学习交流互鉴中增长见识、找准方向、提升能力，通过对标管理，补短板、锻长板，形成管理创新案例和模式，争创行业标杆，引领行业发展。坚持“立标、对标、达标、创标”工作思路，找准各专业短板弱项和长板优势，建立对标“指标库”，明确追标、达标、创标目标；以创新、精细对标为主要抓手，持续开展“对标 1+1”提升行动，加强成果案例典型引路，争做引领示范，形成典型带动，不断提高核心要素能力。（魏王龙）

铁运分公司：以“三化”提质增效 增强发展内生动力

今年以来，铁运分公司按照深化国企改革工作要求，不断强化党建引领，深化改革攻坚，多措并举、多管齐下，全力推进公司高质量发展。一是制度建设“精细化”，促管理增效。分公司上半年共制定、修订《“师带徒”人才培养管理办法》《群众性经济技术创新工作办法》等各类制度23项，形成科学高效的制度体系。同时，完善《经理层成员考核评价管理办法》及相关配套文件，落实经理层成员任期制和契约化管理，细化各级领导职责、岗位职责，全面梳理了各项管理制度和流程，从制度建设上提质增效。二是对标管理“课题化”，促挖潜增效。分公司坚持全面对标和重点对标相结合，各部门、车站车间根据生产、经营、党建等方面薄弱点，全面开展对标活动，将对标管理作为提升改革进度和管理水平的重要抓手，注重在学习、借鉴的基础上不断创新，将不同标杆企业的做法与现行管理模式进行有机融合，取其精华、因地制宜、探索创新，努力形成更先进的实践方法，不断培育高质量发展新动能。三是薪酬管理“差异化”，促提质增效。为进一步充分发挥广大员工的工作积极性、创造性，最大限度地激发员工工作潜能，分公司制定下发了《全员绩效考核管理办法》，严格落实考核制度，坚持收入与效益挂钩，对各级管理干部、各岗位操作人员分别实施一岗一薪、绩效考核评价等机制，实现薪酬发放与效益联动，激发全员创效积极性。（雷霆 闫祥）

编辑：达文娟