基层动态

编者按：理念是行动的先导，是战略性、方向性、引领性的东西，是发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现。“四种经营理念”作为集团“奋进者”文化体系的核心理念，其提出与践行，反映了集团20余年来发展实践的深厚积淀，深化了对经营管理的规律性认识，顺应了应对煤炭经济下行的现实需要。

为推动“四种经营理念”走深走实，贯穿在各单位、各部门、各区队、各车间、各班组工作开展的全过程、各环节，按照集团有关要求，公司拟在4月至10月，分阶段、分主题组织开展“四种经营理念”大讨论活动，旨在带动公司上下坚持问题导向、过程导向、结果导向，务实创新、实干担当，以思想破冰引领行动突围、以战略定力应对市场变量、以行动落实促进提质增效，奋力书写彬长高质量发展新篇章。

公司网站、微信公众号开设“‘四种经营理念’大家谈”专栏，陆续刊发公司两级领导班子成员、各部门负责人等干部职工践行“四种经营理念”的新思路、新举措、新成效，充分展现公司各条战线干部职工立足岗位取得的新成果、新收获，大力营造“争做四个示范，创建一流企业”的浓厚氛围。

以市场为引领 以价值为导向 推动生产运营与市场需求深度融合

小庄矿总会计师 李勃

财务数据是经营活动的“晴雨表”，从中能清晰地看到生产与市场脱节带来的问题。将营销思维融入生产，是矿井提质增效、提升核心竞争力的必由之路。

一、深刻领会营销思维，重塑“生产价值”理念。

传统生产思维侧重于产量、成本和安全，这是基础。但在激烈的市场竞争中，若生产仅关注“产出”而忽视“为谁产”“产何物”“市场是否需求”，则易陷入“生产性浪费”陷阱，导致“增产不增收”。

营销思维的核心是市场需求导向与客户价值创造。它要求生产环节从封闭体系转向开放的价值链核心，其始末均与市场同频共振。

从“成本观”转向“价值观”。我们核算吨煤成本，但更需思考客户如何定义我们产品的价值？是热值、硫分，还是稳定供应、灵活交付或特定粒度？不同客户（电厂、钢厂、化工厂等）需求各异，生产组织应从“我们能生产什么”转向“客户需要什么我们就优化生产什么”，实现从“成本中心”到“价值创造中心”的理念升级。

从“数量观”转向“效益观”。收入是销量与价格的乘积。若生产一味追求产量，忽视市场需求结构与价格变化波动，可能导致优质煤卖不出高价，或劣质煤滞销。以营销思维抓生产，就是将市场需求信号，特别是产品结构、质量标准信号，前置到生产源头，从源头着手思考，追求产量与效益的统一。

二、精准剖析现存问题，以营销思维寻求突破。

从财务数据与管理实践看，当前生产与市场对接主要存在生产计划与市场动态脱节、质量控制与客户需求偏差、效率提升未对标市场竞争等问题，改进思路为：

强化产销协同。建立生产、销售、财务定期会商机制。销售提供清晰市场预测与客户需求，生产制定弹性计划，财务进行成本效益评估，让市场订单与价格趋势更直接地引导生产调度。

推行价值导向的质量管理。将客户质量要求精准嵌入生产质控流程，对能带来溢价的高端需求，优先保障、重点监控。建立质量成本分析机制，显性化因质量不达标的损失，倒逼生产追求符合市场的“适用质量”。

优化“价值流”效率。关注从掘进到发运全流程的效率和响应速度，辨识创造客户价值的环节与浪费，通过优化工艺与管理，减少非增值活动，提升整体价值链效能。

三、借鉴典型案例，转换生产管理范式

定制化生产与品牌建设。部分先进矿井针对高端客户，提供定制化产品。依据客户炉型与环保要求，精确控制洗选加工，形成稳定、特有的产品指标甚至注册品牌。这使其摆脱同质化竞争，获得高溢价与客户忠诚度，背后是生产系统的高度柔性化与精细化控制能力。

我们正积极探索以市场需求倒逼生产组织优化的路径。在实践中尝试建立快速响应市场的小批量、多批次生产模式，旨在精准抓住市场出现的短期价格机遇。当某类品种煤需求旺盛、出现高价窗口时，我们便迅速调整生产与洗选方案，集中力量组织生产。这种模式虽可能带来部分调度与转换成本的增加，但其核心在于通过“以价补量、以快取胜”，实现整体收益的显著提升。这一点，我们今年在块煤、精煤销售上得到了有力印证：1-9月份，块煤计划为52.5万吨，实际完成80.77万吨，精煤计划37.53万吨，实际完成38.55万吨，因销量好、价格高、供不应求，直接创效2425.76万元。这正是生产计划融入市场信号进行动态调整、精准发力所取得的成果。

与此同时，数据驱动产销决策是支撑上述优化的关键。我们利用信息化手段，整合生产、销售与财务数据，致力于构建分析模型，以寻找产品结构、质量等级与经济效益的最佳匹配点。例如，在精煤生产上，数据指导我们更加精准地控制产量与质量平衡，1-9月份精煤计划37.53万吨，实际完成38.55万吨，平稳高效地完成了计划，并创收188.16万元。这套数据驱动的方法，正持续指导着我们选择最优生产方案，为实现公司整体效益最大化提供核心支撑。

将营销思维深度融入生产，是一场深刻的经营管理变革。它要求我们打破部门墙，构建以客户需求为起点、价值创造为核心、财务效益为落脚点的协同机制。财务部门将积极转型，不仅是核算监督者，更要成为业务伙伴，通过数据分析，为生产对接市场提供精准决策支持，共同推动公司从“生产导向”向“市场与客户导向”升级，持续增强小庄矿产品的市场竞争力与盈利能力。