基层动态

编者按：理念是行动的先导，是战略性、方向性、引领性的东西，是发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现。“四种经营理念”作为集团“奋进者”文化体系的核心理念，其提出与践行，反映了集团20余年来发展实践的深厚积淀，深化了对经营管理的规律性认识，顺应了应对煤炭经济下行的现实需要。

为推动“四种经营理念”走深走实，贯穿在各单位、各部门、各区队、各车间、各班组工作开展的全过程、各环节，按照集团有关要求，公司拟在4月至10月，分阶段、分主题组织开展“四种经营理念”大讨论活动，旨在带动公司上下坚持问题导向、过程导向、结果导向，务实创新、实干担当，以思想破冰引领行动突围、以战略定力应对市场变量、以行动落实促进提质增效，奋力书写彬长高质量发展新篇章。

即日起，公司网站、微信公众号开设“‘四种经营理念’大家谈”专栏，陆续刊发公司两级领导班子成员、各部门负责人等干部职工践行“四种经营理念”的新思路、新举措、新成效，充分展现公司各条战线干部职工立足岗位取得的新成果、新收获，大力营造“争做四个示范，创建一流企业”的浓厚氛围。

以“营销”思维破题 提升煤矿生产价值创造力

大佛寺矿总会计师 田辉

在现代煤矿企业管理中，“生产”与“营销”的传统界限日益模糊。作为总会计师，我深切体会到，将“营销”思维融入生产管理全过程，是推动企业从追求产量向创造价值转型的重要途径。这一转变不仅是管理方法的创新，更是发展理念的深刻变革。

一、重塑价值导向，从“生产煤”到“经营价值”。

营销思维的核心是以客户为中心创造价值。将其引入生产管理，要求我们实现三个根本性转变：

首先，从“产量思维”转向“价值思维”。传统生产注重产量最大化，而营销思维要求我们像对待客户一样对待每个生产环节。需要思考，我们的煤炭产品能否以更稳定的质量、更精准的配比满足客户需求？我们的生产工艺能否为下道环节创造更多价值？财务工作要分析每吨煤的“价值贡献度”，而不仅仅是成本。

其次，从“成本中心”转向“价值中心”。生产部门不应被视为成本消耗单元，而应作为价值创造的源头。财务管理的重点要从核算成本转向赋能价值创造，帮助生产部门算清“价值账”。如何通过投入优化带来长期回报？如何通过精益管理将“耗损”变为“收益”？

最后，从“内部导向”转向“市场导向”。生产计划必须对接市场需求。当财务数据显示高附加值煤种溢价能力强时，生产系统就应及时调整产品结构。这要求财务部门既要懂“内部账”，更要会算“市场账”。

二、推动实践融合，让营销思维在生产中扎根。

作为总会计师，我认为应该从以下几个关键环节出发推动变革：

一是用“客户关系管理”思维优化内部协作。将井下各环节、各部门视作彼此的“内部客户”。例如，掘进工作要为回采创造最佳条件，回采要保证煤质均匀利于洗选。通过强化各部门之间的协作意识，打破部门墙，形成围绕最终产品价值高效传递的协同链条。

二是以“品牌建设”思维夯实安全质量。安全、稳定、可靠的供应是企业的“金字招牌”。财务上要确保安全投入的有效性，让安全费用转化为提升企业信誉的“品牌投资”。同时建立基于质量波动的内部激励机制，使生产高品质煤炭的部门获得经济回报。

三是以“精准营销”思维推动成本革命。借鉴“精准投放”理念，利用财务平台数据分析成本动因，实现成本的“精准归集”和“精细管控”，将资源投向消耗最低、价值最大的生产活动。

三、发挥财务作用，做价值的发现者与创造者。

在这一变革中，总会计师需要扮演好三个角色：

一是“价值发现者”。运用财务分析工具，深入挖掘生产流程中的价值创造点和损耗点，提供清晰的“价值地图”，引导资源优化配置。

二是“协同赋能者”。强化部门协同及信息共享，打破传统部门壁垒。通过全面预算管理，使原煤生产各环节形成利益共同体；推行流程优化项目，消除部门间的管理损耗，实现从掘进到洗选的全流程无缝衔接。

三是“数据集成商”。进一步推动业财融合，充分发挥财务平台数据优势，实现从矿井到客户的全程价值追踪，为基于市场反馈的生产决策提供支持。

总而言之，用“营销”思维抓“生产”，本质是以市场化的手段重构我们的生产逻辑和价值链条。这要求我们，特别是财务管理人员，必须跳出传统的会计思维，成为一名具备市场洞察、战略眼光和价值创造能力的“商业伙伴”。唯有如此，我们才能在新发展阶段，将煤矿生产活动从简单的资源开采，提升为一场精心策划、高效运作的价值创造活动，最终推动企业在新征程上行稳致远。